全渠道销售时代销售人员薪酬管理的变革 --多样性、激励性、数字化的升级

作者介绍✦

刘畅，现任COMPTIFY ANALYTICS合伙人。毕业于荷兰代尔夫特理工大学和美国印第安纳大学，拥有工程和政策分析专业硕士学位。曾作为人力资源咨询公司Mercer-HRBS的薪酬福利咨询顾问负责亚太区人力资源咨询工作。曾作为薪酬福利专家加入卡塔尔国际航空全球总部，负责全球的薪酬福利管理工作并获得精益六西格玛绿带认证。曾加入中国最大的风电能源企业集团总部负责全球的薪酬福利管理工作以及大型互联网金融科技集团、大型互联网房地产集团负责薪酬福利、组织绩效、共享服务中心和人力资源信息化。

邮箱：chang.liu@comptifyanalytics.com

“直播带货”、“成就客户”、“流量密码”等越来越多的新名词占据着企业的视线，改变着用户的消费体验和服务体验，传统的消费品产业也无时无刻不被冲击着。企业尤其是在人力资源薪酬管理方面，在面对如何定位销售人员面临的挑战也越发的复杂和多变 。

门店销售人员服务线上引流客户需要被激励吗？

是否应该鼓励员工直播卖货并配备相应的激励方案？

如何评估线上和线下销售的价值并匹配相应的激励方案？

这些问题都会随之而来。在传统的消费品领域，我们对销售人员的定义相对简单，按销售流程划分：售前、售中、售后；按销售属性划分：直销、分销、代理；按客户群体划分：To B、To C、To P等。针对销售人员的薪酬体系设计也较为简单，资源倾向于做好“Seller”这件事就能解决企业对销售人员的管理诉求。

但随着科技的不断进步和时代的变迁，销售人员的定义加入了更加多元化的标签，例如，流量获客、线上销售、线下销售、客制化。销售人员定位已经远不止是一个“Seller”了，他们可能是一个咨询顾问、渠道投放、或是客户服务等多重身份的集合，对他们的能力要求和绩效考核也在逐步升级。

图一：传统销售人员的划分定义

随着消费品产业的升级迭代，全渠道销售（Omnichannel Sales）俨然已经成为一种新的流行趋势，销售人员的薪酬体系出现了更为多元的改变。我们会发现有些销售人员的绩效考核在业绩指标的基础上增加了更多维度，有些销售人员的绩效考核却与业绩指标毫无关系，有些销售人员的职业发展通道更为开放，有些销售人员的个人IP打造会带来强劲的消费动力。人力资源在对全渠道销售人员定位多元化的认定过程中“属性”定位的影响越来越重要，从而出现了销售属性、咨询属性、服务属性等不同销售人群，他们的薪酬体系也千差万别。

图二：销售人员按属性划分

纵观整个行业的变革，全渠道销售模式带来的人才变革，让我们看到了人力资源薪酬管理变革的紧迫性，其特征呈现在以下三个主要方面。

全方位的战略升级并下沉到经营

站在企业视角，过往的企业人力资源薪酬管理核心聚焦在薪酬的外部竞争力和内部的公平性上，通过市场对标和分配原则的设计实现内外部的平衡。在VUCA时代，这样的体系设计已经不能满足企业发展的要求，“不懂业务的HR”成为很多企业的通病，业务和人才管理不能很好地衔接。两个新焦点的关注度在提升。

图三：人力资源薪酬管理核心

第一，战略承接。企业的销售目标的制定如果不是来自于战略承接，往往会导致向上管理混乱，向下员工消极怠工。举些例子，某新能源汽车企业将客户卓越体验定义为战略高度，其销售人员的薪酬策略就会从提成佣金模式向标准化服务绩效改变；某互联网房地产销售平台将高学历人才专业服务定义为核心战略，其销售人员的薪酬策略就会从低底薪高佣金的方式向高底薪低浮动的方式转变；例如，人力资源咨询公司Comptify的奢侈品行业调研显示超过86%的品牌在布局线上销售体系，线上销售渠道上升到战略高度，线上销售必然改变销售人员的销售习惯和公司的资源投放，只有做到线下和线上融合才有可能取得成功，其销售人员的考核必须兼顾不同销售渠道的作用和特点，简单的通过渠道拆分销售人员在这些公司是不成功的。

第二，成本管控。对于消费品产业，我们常说“不销售无公司”，而很多的企业往往会忽略快速扩张以及销售团队扩大带来人力成本的增加，在人力成本与业务营收的规划过程中，需要业务、人力、财务的高效协同，如果没有多方管控和配合，可能出现恶性循环。

例如，某连锁餐饮企业在疯狂扩张的同时，伴随而来的是现金流的高压力，核心股东不得不便宜出售手里的股权换取融资，同时批量关店；某互联网销售平台在没有合理的人员编制和薪酬管理情况下，销售人员冗余，只能赔付高额的补偿金优化人员；某零售企业低估销售人员的薪酬期望，在不合理的薪酬分配原则下，绩优人员的离职率猛增，反而表现不好的员工高枕无忧。

全面薪酬的多样性吸引保留员工

随着职场新生力量的崛起，职场的人员结构逐渐从Y时代向Z时代过渡。新一代职场人对企业的诉求非常多元化，这就要求企业通过更为多元的“全面薪酬”体系关注到更多的员工诉求。

例如，云南政府与腾讯共同创办的“一部手机游云南”项目运营企业腾云，就通过易路的数字化系统，实现了销售人员薪酬体系与游戏升级打怪的概念相结合，将能力模型、晋升通道、提成佣金、销售资源打包进行了一体化体系设计；某互联网销售平台的服务人员通过小步快跑的方式晋升，在成本可控的情况下，晋升周期能缩短至季度晋升；某奢侈品销售公司的内购优惠政策成为员工最喜欢的福利项目之一。

表一：奢侈品行业亚太区销售代表的2021vs2020薪酬变化（样本公司不变）

Source：Comptify 2021 & 2020 Luxury Retail Survey

从来自人力资源咨询公司Comptify超过800个奢侈品牌参与的奢侈品行业薪酬调研数据我们发现全面薪酬的一个重要特征-市场变化的影响，这也是薪酬多样性非常重要的特质，薪酬体系的设计需要紧跟市场的发展趋势的变化。

例如，中国的奢侈品消费品市场在全球疫情蔓延的大环境下依旧非常火热，奢侈品销售代表的总现金在2021年涨幅和2020年相比超过40%，和2019年相比近50%，如果这些品牌的薪酬体系变化无法及时顺应市场变化，销售激励方案不及时进行优化迭代，会出现大量的人员流失和薪酬资源的使用效率降低，最终影响公司的收益。

这种全渠道销售带来的快速增长的同时，逼迫企业在人才定位和激励考核方面进行更深入地探究和尝试，这也是参与调研的品牌所面临的困境。

激励体系的定制化及与业务的强绑定

自2022年1月1日起，居民个人取得全年一次性奖金，应并入当年综合所得计算缴纳个人所得税，从薪酬设计的角度，我们会发现薪酬激励体系设计的“时间障碍”又少了些，企业可以将更多的激励体系搭建从选择发放时点满足个税最优的考量中抽离，越来越关注激励本身对员工吸引和保留，同时随着人力资源信息化技术的发展，激励体系的定制化及与业务的强绑定出现了更多的机会点。

举个例子，来自易路《全渠道零售时代-佣金管理解决方案白皮书》中的案例，某物流集团，18万员工，288类佣金核算方案，1000多个分佣角色，每月涉及佣金金额高达数亿元。易路人力资源全景数字化平台为其实施的佣金管理系统，实现了高效、准确、日薪级的佣金计算管理，同时解决数据治理，与业务系统集成，通过数据分析辅助激励方案改革等企业诉求。

以前做销售激励方案的最大痛点来自无法有效的获得业务数据，销售激励方案依据经验多于数据分析的问题也就少了很多。薪酬体系的设计人员和业务的对话界面就可以从“如何按时算钱发钱”升级到“如何更有效的花钱”，为定制化铺平了道路。

表二：某奢侈品销售公司销售人员激励框架示例

再来看一个例子，从某奢侈品销售公司的销售人员激励框架可以看出，其不同的销售岗位都有相应的定制化方案，其中提点和额度的设计也都来自对销售目标和经营情况的数据分析，与业务的强绑定关系，让销售人员不仅关注个人业绩，同时关注团队的整体表现。

不仅如此，店面销售人员的角色也在全渠道销售的影响下发生了质的变化，有些店面成为线下取货的窗口，销售人员成为鼓励客户线上购物的引导员，门店的体验特性高于销售特性，这些如果没有配套的薪酬激励方案及信息化技术的数据追踪，销售人员的销售行为只关注个人利益，从而影响公司的经营发展。

总结以上，消费品产业在全渠道销售时代薪酬管理的变革会在全球市场变化、企业的产品服务转型升级、技术科技发展的潮流中越来越多样化，人力资源薪酬管理的全面性和多样化会持续发酵，销售人员的激励性的思考和探究会释放更大的设计空间。在人力资源数字化的支撑下，人力资源和业务经营之间搭建的桥梁会更为牢固。在一个全渠道销售的、崭新的消费品产业里，多元化的人才的力量将进一步引来行业的不断升级。