用数字化技术赋能一线人才管理

2021-04-09

数字工业时代，菲尼克斯持续创新创造，不断开发先进的数字化技术和工业生产技术，助力客户和产业的转型升级，赋能全电气社会。公司先后在全国建立30多个销售分支机构、100多家分销机构，现有员工2000余人，其中生产一线员工人数占比过半。如何用数字化技术赋能一线人才管理，实现人效提升，菲尼克斯开启了自己的探索之路。

面对新时代、新人类，人力资源如何利用新技术进行数字化转型，实现团队组织的高效协同，提高生产力，并赋能人才管理，提升员工用户体验，成为每个不想被时代抛弃的公司及HR的挑战。在内外交织的挑战之下，菲尼克斯中国以人员占比过半的一线员工作为试点，开始了数字化技术赋能一线人才管理的实践。

实践目标

1、提升人力资源运营效率

企业数字化转型的重中之重就是人力资源管理的数字化，菲尼克斯希望凭借数字化管理加持，为人力资源管理者搭建一个标准化、规范化、网络化的工作平台，将日常事务性工作交给信息技术。管理人员能从日常事务处理中彻底摆脱，专注于战略决策和落地执行层面，以提升组织运营及人才管理效率，直接推进业务高速发展。

2、促进全员参与人才管理

员工是企业人才管理的核心，只有最大限度的发挥所有员工的创造力和智慧，引导员工积极参与到组织建设中来，才能更好地推动组织人才管理高效化。菲尼克斯中国希望将员工、管理者、HR三种角色引入人才管理中，三位一体全面推动组织人才管理。

3、数据洞察助力人员决策

谈到HR的数字化，就不得不谈到数据化，这离不开系统的支持。菲尼克斯认为在人力资源管理中，应用系统只是第一步，更重要的是借助系统来采集、统计、分析员工数据，包括行为过程数据以及结果数据。利用这些数据，有助于员工及管理者进行相应人才决策。

4、提升用户体验

随着越来越多的新鲜血液涌入职场，他们更加强调个性化和自我价值，追求认同感和成就感，以及职业发展的持续性，菲尼克斯开始更加关注员工的需求与互动。从HR工作的角度，企业员工就是客户，HR管理工作需要从客户的角度出发，并以其获得较好的客户体验为目标。

在四大目标指导下，菲尼克斯中国公司将其分解为三个话题，通过激发员工智慧、打造人才体验、洞察数据价值三方面展开工作，力求推动组织赋能，建立全员经营的氛围。

聚焦三个话题

1、激发员工智慧

菲尼克斯为激发员工智慧打造了“激发——孵化——共享”三部曲战略，覆盖公司所有组织层面。落地于一线蓝领员工，则主要聚焦于“激发”环节。在生产一线，蓝领员工们每天可能会遇到各种问题及状况，因此菲尼克斯中国希望通过建立一种氛围或机制，让一线员工可以发现问题并主动解决问题。举例来说，过去工厂的一线员工做合理发展建议主要通过纸质形式，员工手动填写再进行逐级评审，流程复杂且工作量大，拉低了工作效率。而现在公司采用线上形式，员工只需在手机端上发布问题，辅以图片及文字对问题进行介绍，其他员工便可帮助解决，这意味着将现场问题的发现及解决都交给员工，员工可以在发现、解决问题的过程中不断提升自身能力。

此外，菲尼克斯鼓励员工在发现、解决问题中证明自己的价值，并进行价值创造，为此公司建立了积分奖励制度。在生产一线，员工在工作中发现问题、解决问题均可获得一定积分，员工可以累计积分。该项目实施后，每月提出并解决了六百至七百个问题，一方面保证了员工能快速地发现问题并解决问题，助力生产一线工作顺畅；另一方面大大降低了一线管理者的工作压力，同时他们可从这些问题中对比总结，从中发现管理机会点，提高管理效率。

一线员工在解决问题的过程中，会形成解决方案，这些方案通过整理形成了可复制的知识，经由管理层评估及持续的探讨，最终可能会形成项目成果，变成一个产品，产生商业价值，这个过程即“孵化”。

无论是“激发”环节的解决问题，还是“孵化”环节的价值创造，菲尼克斯希望最后都可以“共享”给所有员工。因此菲尼克斯会邀请一线员工在菲尼克斯大学精益学院进行生产现场的理论与实践方面的分享，让知识得到共享，不断丰富扩展员工的知识体系。精益学院里超过百分之五十的精英分享都是来自于生产一线的员工，菲尼克斯对一线员工的经验分享重视程度可见一斑。

2、打造人才体验

HR在与生产一线的员工互动的过程中发现，在日常事务中，一线员工面临着找人难、办事慢、流程复杂、自主性弱等问题；相应的，从一线管理者的角度而言，也存在着问题多、审批多、信息收集难、自主管理难等挑战。针对这些问题，菲尼克斯从以下多个方面打通渠道，为所有员工打造便利的人才体验。

1）线上自助进展透明

菲尼克斯打造线上自助平台，将日常事务型工作转移到线上进行，各环节进展透明。对于一线管理者而言，可以通过自助平台实现快速决策审批，并在过程中得到完整的数据化分析结果；对于HR而言，可以借助线上平台在一个系统内实现手机移动在线办公、管理、考勤等功能，减轻原本大量重复性和繁琐的工作；对于普通员工而言，则可以享受到在线沟通、各类事务申请、信息查询等便利，并能多维参与到公司事务中。

2）激活内部人才供给

为满足业务发展的需求，菲尼克斯需要打造一条人才供应链，虽然外部人才也能够满足一部分人才要求，但内部培养的人才更能提高归属感、降低成本和风险、并激发员工士气。因此在人才供给问题上，菲尼克斯优先向内部员工倾斜，即内部空缺岗位优先向员工开放，员工可自主选择内部应聘或内推人才。

管理者可基于部门需求及预算在线提交招聘申请，并在PC端或移动端完成招聘全流程；HR可借助线上系统在线筛选查看简历，快速安排面试并及时给予面试反馈；而员工过去需要通过纸质或邮件的形式申请竞聘，现在手机上就可以进行岗位应聘和内部推荐。

内部人才供给并不是简单的任用内部人才，它应当包括：①对人才需求的分析，包括人才的数量、结构、能力要求等；②对人才现状的盘点（也包括数量、结构、能力现状），识别并建立人才池或后备人选。其中，菲尼克斯十分重视人才盘点。

菲尼克斯每年都会对员工进行人才盘点，包括公司职员及工厂员工。人才盘点会将员工的技能水平、工作表现、主管评价等记录在案，在涉及一线班组长梯队建设、中高级专业通道人员配置等人才管理时，管理者可以很便捷地利用这些信息进行分析，有助于管理者调整团队内部人才结构。

3）学习发展自主驱动

不同岗位需要具备的理论知识及实操技能都有所差异，为了满足员工转岗、提升自我能力等需求，菲尼克斯推出了员工在线课程包。课程包涵盖岗位上岗知识题库及在线考核，员工可根据岗位需求自由选择课程，合理规划学习时间。课程包的内容会及时进行更新推送，员工学习数据及测评结果也会同步记录，保证了员工学习过程及结果的可视化。菲尼克斯希望通过课程包推动员工的持续学习以及帮助员工进行学习管理，同时，线上学习及考核有助于管理者及时掌握员工的学习结果。

其次，菲尼克斯认为在学习过程中打造学习圈子非常重要，在企业内部构建学习圈，营造学习氛围，有助于员工学习习惯的建立。因此公司打造了社群平台，建立在线社群辅助人才管理。同时借助菲尼克斯大学来推动不同部门、不同岗位的员工一起交流分享。在这些平台中，员工可以进行知识共享交流，就感兴趣的话题发起讨论，各抒己见，拓宽自己的视野。菲尼克斯认为多职能、多团队的交流比单一团队的交流更具价值，因而学习圈的打造并不局限于单一团队或单一职能，更倾向于推动多职能、多团队的互动，这有助于打破个人所在团队、职能的认知边界，形成相互促进的学习氛围。

另外，菲尼克斯过去的一线员工实操培训相对简单，形式上也较为枯燥，为了贴近95后、00后年轻一代员工的喜好，菲尼克斯致力打造实操训练数字化，探索VR技术应用，使用VR眼镜让员工有真实体验感，不仅能帮助员工更好地进行实操学习，同时也突破了关键技术工位培训效率瓶颈。

4）目标管理高效透明

菲尼克斯过往在为一线蓝领员工进行绩效审核时，采用线下纸质形式对员工进行工作核算。这一系列绩效审核流程都需要一线管理者来亲自操作，大大降低了管理者的工作效率，且在执行过程中容易出现错误，纸质结果也较难保存。为此，菲尼克斯将这系列流程转为线上操作，在绩效管理中引入云系统。

对于一线员工而言，他们可在云系统上一键确认自己的绩效目标，并随时查看自己的日绩效结果，及时了解日绩效得分，该系统还可自动生成月度绩效结果，方便员工查询。对于一线管理者而言，他们可对员工绩效随时进行操作，方便与员工快速沟通反馈，同时系统还会自动生成月度绩效报表，一线管理者可实时掌握员工的绩效动态。

5）奖励福利自主兑换

对于HR来说，面对不同年龄阶段的员工，其喜好、价值观等均有差异，同一套福利项目难以满足所有员工的需求。菲尼克斯十分重视和关注员工的个性化需求，因此希望为员工提供个性化、差异化的福利方案，让员工有更多的参与感与体验。

菲尼克斯建立了一套线上福利积分商城系统，一线员工发现问题、解决问题，以及员工内部推荐人才等均可获得一定积分，员工可凭积分到积分商城中兑换各类所需物品。菲尼克斯在总成本一致的范围内为员工提供了自由选择的弹性空间，一定程度上有助于改善员工体验。

3、洞察数据价值

马云曾说“一切业务数据化，一切数据业务化”，前半句讲的是数据的采集和沉淀，后半句讲的是数据的应用，强调用数据来创造价值。这一观点菲尼克斯也十分认同，他们认为企业的信息化或数字化，究其根本需要重视数据的价值。在企业数字化这方面，很多公司的观点是：一要保证所有员工在线，二要保证所有员工的行为在线。但是员工在线以及员工行为在线并不是菲尼克斯的最终目的，菲尼克斯希望通过在线员工及其产生的行为数据，从中挖掘出有价值的信息点，以辅助人才管理。

在菲尼克斯过去三年的探索实践中，他们将企业员工从候选人、入职、内部发展、转岗、离职等全流程借助线上系统进行协助记录，通过数字化技术，从中获取数据及报表。这样一来，管理者在面临关键岗位和关键职能、梯队建设、团队板凳深度等问题时，可以借助数据进行预测以及决策。

其次，员工在企业内部不同岗位的学习和级别升级都会产生数据，这些数据反映了员工个人成长的能力值，即员工成长值。通过员工成长值，使得管理者与HR可以了解团队员工的发展潜力空间，从而识别出团队的高潜员工并进行相应的人才发展。

最后，对于工厂业务部门而言，时常需要面对排产、交单等挑战，这背后需要原材料、设备、人员等环节的支撑，人员技能储备量是重要一环。生产不同产品对于员工的技能要求也不一样，然而通过数字化技术，建立部门的技能矩阵，管理者可以及时抓取员工信息数据，进而分析规划排产工作，或是进行安排技能培训计划。