易路与蒙牛、来伊份、协鑫能科、地平线探讨数智化赋能组织新命题

易路2023薪酬科技趋势峰会上，我们有幸邀请到来自消费品、零售、能源、智能驾驶等领域头部企业的嘉宾，围绕《全球经济放缓，数智化如何赋能组织、最大程度激励员工》展开了热烈讨论，从行业、代际等多个视角探讨了人力数智化对员工、对业务、对组织的赋能及转型升级过程中面临的挑战：

01 HR数智化在头部企业的落地现状

地平线HRIS负责人 吴凡：

“致力于打造全场景、全角色数字化，用数据驱动业务决策。”

在谈及HR数智化在企业落地现状时，来自智能驾驶解决方案独角兽—地平线HRIS负责人吴凡先生表示，2023年是地平线HR数字化转型升级的元年，选择携手易路共创HR数字化实践后，地平线的招聘、核心人力、绩效、晋升、培训、payroll等模块已陆续上线或升级，预计在未来1-2年实现全场景、全角色数字化，各模块间数据可无缝流转，最终实现由数据驱动的精准业务决策。

但数智化升级也并非一路坦途，吴凡先生分享了地平线升级中的2大挑战，一是选型要考虑灵活性、可配置性，以应对未来不断变化的业务、环境需求；二是历史数据的迁移，多套系统间的数据清洗、整合耗时费力，希望企业在行动前能够提前考虑和布局，少走弯路。

来伊份HRIS负责人 曹君：

“业务是驱动HR数智化升级的主要因素。”

如果说地平线是全面数字化路上的新手玩家，那么“国民零食”来伊份则属于“资深玩家”。来伊份HRIS负责人曹君女士表示，自2008年上线HR数字系统以来，来伊份目前的HR数智化水平已经处于3.0阶段。

谈及15年来数次升级背后的驱动因素及挑战，曹君女士表示每次迭代都是由业务变化驱动，这也是HR数智化升级中的挑战。即围绕HR不变的工作内容进行创新，以适应持续变化的业务需求和商业环境，例如来伊份HR数智化3.0升级就是基于企业整体业务架构需求，对业务中台、财务中台、用户中台、人力中台的全面整合。

3.0阶段的来伊份，目前已经实现入离调转、招聘、考勤、薪酬等全流程模块的线上及数据打通，更是通过易路的佣金模块对门店人员进行考勤管理、业绩统计及其他考核，并基于此进行每日佣金核算，解决了来伊份作为线下连锁零售业态复杂的门店管理及算薪需求。

蒙牛人力数智化总监 闫明：

“数智化转型的最大挑战来自于人。”

乳业巨头蒙牛的成功不仅体现在占据乳制品市场的半壁江山，其HR数智化转型也大获成功，多次作为“典型案例”被业内人士观摩学习。

深耕行业多年的蒙牛人力数智化总监闫明先生表示，企业在人力数智化转型过程中，最大的挑战并非技术或产品，而是来自于人，具体表现为以下3个模式的转变：

1）思维模式的转变

即对员工的管理模式由之前的管控思维到现在的用户思维，这体现在数智化过程中所有的流程设计、产品设计、系统架构设计都应站在用户（即员工）视角去开展；

2）运营模式的转变

数智化升级使企业的运营模式由传统的人工事务型运营模式转变为数智化运营模式；

3）决策模式的转变

数智化升级带来企业决策由依靠经验累积到由数据驱动，业务流程从线下转移至线上，数据资产的沉淀将为管理者带来更深层次、更高视角的洞见能力。

协鑫能科组织发展高级总监 钱祥斌：

“看HR数字化如何升级迭代支撑业务高速增长。”

能源巨擘协鑫能科人力资源数字化起步较早，随着业务的快速布局扩张，原有系统已无法很好支撑业务，因此于2022年开启全面升级。

协鑫能科组织发展高级总监钱祥斌先生表示基于业务快速增长需求的升级主要围绕以下3个方面：

1）战略目标与绩效管理

钱祥斌先生提到，易路的持续绩效模块协助协鑫能科将顶层目标层层分解，并形成可视化的战略目标执行地图，同时战略目标自动同步至绩效考核系统，保证了战略目标的刚性管控和及时考核；考核与业务系统的打通，保证绩效评估有据可依，有效推动以绩效为导向的文化落地；

2）薪酬共享与预算分析

薪酬共享将组织人事、绩效与薪酬模块全面打通，极大提升薪酬发放效率，发薪人员由60人缩减至8人；预算分析将企业预算执行情况实时统计、人效分析多维度呈现，加强了薪酬管理的有效性和及时性；

3）人才发展与干部管理

协鑫能科的人才发展模块通过易路实现了人才盘点、人才对比，搭建人才池、继任计划，此外，协鑫能科还创造性的将专业技术等级能力认证标准预置进系统，以便员工实时查看、自我驱动成长；将任职资格系统线上化，实现了报名、资格审查、结果自动应用的完美闭环。

02 薪酬激励的行业、代际面面观

蒙牛人力数智化总监 闫明：

“从现金激励到整体薪酬回报的激励趋势演变。”

在聊到薪酬激励的趋势变化时，蒙牛人力数智化总监闫明先生认为一个重要的转变是从现金激励到行业对整体薪酬回报的关注。具体表现为传统的长期激励、现金激励、福利外，个人的成长与发展、培训及晋升、职场体验等逐步成为员工的综合考量因素。

聊到不同年龄段员工的激励偏好，闫明先生表示可能受大的经济环境影响，职场新生代员工的激励诉求并未表现出显著差异，整体仍然偏向物质激励主导的整体薪酬回报。但与此同时，闫明先生也以蒙牛福利平台为例展示了企业福利产品设计趋向于在线可视化、线上线下打通、社交化及游戏化的演变趋势。

地平线HRIS负责人 吴凡：

“单纯的物质激励具有不可持续性。”

闫明先生分享之后，吴凡先生从行业及代际角度出发，分享了自己了观点。

吴凡提到，薪酬激励的整体发展趋势已经从以物质激励导向逐步到全面薪酬激励，再到如今更加符合新生代员工的需求，即强调个性化、即时性、偏重行为过程反馈的全面认可激励。

具体到行业视角，吴凡表示，行业属性决定用人策略，进而导致不同的激励方式。对于科技属性较强的知识密集型企业，如地平线，技术型员工较多、相比传统行业薪资水平也更高，因而员工会更加注重工作本身的价值、意义及个人自我价值的实现等；

从另一视角看，由于赛道的竞争激烈，永远有对手愿意以更高的薪酬吸引优秀人才，因此“单纯的物质激励具有不可持续性”，吴凡道，“就像近期的OpenAI宫斗事件，500多联名请愿的OpenAI员工，单从薪酬上说，外部肯定存在更好的机会，但因为相信Sam Altman是能够更快带领大家实现AGI愿景的人，所以他们愿意追随并为之奋斗”。

同样，在地平线，员工认同公司的愿景和使命并愿意为之奋斗，为了目标达成去挑战更高难度、更有价值的工作，更是对自我价值的追求，而企业能够做的，就是借助数字化工具为员工打造完善的基础设施及服务平台和工具，创造良好的工作环境，让员工能够全身心投入工作。

03 数智化对组织发展的赋能

协鑫能科组织发展高级总监 钱祥斌：

“数智化赋能组织发展4大准则：目标清晰，效益显著，明显活力，持续发展力。”

谈及数智化对组织发展的赋能，协鑫能科的钱祥斌先生从目标、效益、活力、持续发展力四个方面分享了多年实践成果：

1）将清晰目标作为赋能组织的破局点

强化战略目标和绩效考核，落实KPI与OKR的双支撑模式，战略及组织目标采用KPI，聚焦战略，精简高效；对于过程指标则采用OKR，注重逐层对齐，横向纵向的一致性，保障战略执行不跑偏，将清晰的战略目标执行地图分发至全部下属机构及全体员工，签署阶段目标责任书，并严格考核；

2）将显著效益作为赋能组织的关键点

即对员工的管理模通过合伙人机制改革，落地以利润为核心的分红机制，提高人力资本投入产出比，调整薪酬结构，形成短、中、长相结合的薪酬激励体系，将人效优势作为管理重点，狠抓人效对标，严控预算执行；式由之前的管控思维到现在的用户思维，这体现在数智化过程中所有的流程设计、产品设计、系统架构设计都应站在用户（即员工）视角去开展；

3）将明显活力作为赋能组织的着力点

组织活力具体表现为有创新力、有干劲、年轻化，要提升组织活力，既需要大力培养和大胆启用年轻干部，做好梯队人才和继任计划，也要形成常态化的干部轮岗机制，最后，回归人本，完善员工关怀体系；

4）将持续发展能力作为赋能组织的根本点

企业的持续发展能力意味着人才迭代能力、体系化的招聘能力及数字化的运营能力。要学会用数字化推动人力资源体系性改革，依托数字化运营及交付HR相关工作，来应对持续增长的业务布局；借助数字化实现人力资源数据的集约和分析，助推各基础模块的体系化运作，实现事务性工作的远程交付和集约服务。

目前，协鑫能科的数字化系统已经成为人力资源管理的基石和重要抓手，钱祥斌先生表示在系统的赋能下，企业管理将更有人性、更有温度。

希望以上嘉宾的实践分享能为大家的数智化转型升级工作带来启发！