从实践案例看企业如何搭建人力资源共享服务中心

典型案例1—知名国企由点及面、从0到1的人力资源共享实践

该集团作为一家拥有30 多年历史的国有资本运营企业，旗下拥有参控股上市公司超过60 家。多年来，集团秉承“政府使命、企业属性”理念，持续加强集团内智慧驱动建设，将数字化建设纳入集团战略中。该集团启动HRSSC 建设主要源于两方面背景：

其一，为贯彻国务院关于加快发展服务业的相关政策，集团积极推行内部人力资源管理数字化转型试点工作，力争行业人力资源服务典型示范；其二，为改善集团内外派人员社保流转等相关人事服务体验、提升集团人力资源部门服务质效，集团以专业精进、管理细化等为目标，推行数字化赋能之下的人力资源共享服务探索。

HRSSC 价值定位

l   针对雇佣关系多元以及舆情管理、数据安全等既有现状与要求，贯彻并实现降本提效、合规风控等核心目标；

l   以构建新效能型幸福组织为方向，致力于提升员工体验度、幸福感、满意度和敬业度；

l   夯实HRSSC 数字底座，深度挖掘集团内人力资源数据资产价值，提升以数据驱动决策、增强人才管理，提高“治未病”的能力。

HRSSC 运营现状

截至到2023 年年底，该集团HRSSC 建设已实现从0 到1 落地，基于人力系统、财务系统等运营系统平台的整合，初步实现降本增效、优化管控水平的目标，针对不同服务对象成效显著。例如：

l   集团内管理层风控升级，

l   员工层体验改善，

l   HR 执行层运转提效等。

取得初步成果之外，该集团HRSSC 建设同时也面临一些瓶颈：

l   当前SSC 业务体尚未成型，仍需时间与精力持续完善；

l   在SSC 价值定位上，当前现状更像是集团 “COE 的助手”，COE 负责策略与方向，SSC 负责具体执行，至于如何更进一步发挥SSC 的价值，集团仍在持续摸索中；

l   在SSC 系统平台建设方面，当前该集团主要以自研为主，不仅需要研发团队具备开发能力，更对团队项目管理能力提出一定要求。

易路专家观点：

对于绝大多数开展HRSSC 建设的企业而言，蓝图规划和路径设计非常重要、不容忽视，因为这个过程不仅是厘清需求，明确方向的过程，更是一个盘点资源、凝心聚力的过程。只有分清主次、抓住重点、扎根业务、夯实数字底座，企业HRSSC 的建设才能顺利推进、高效落地。

该企业HRSSC 未来运营规划

由于该集团参控股企业数量众多，多组织、多业务、跨区域协同难度大、合规管控严、时效要求高，兼顾“标准化”与“个性化”的平衡颇有难度。

为此，集团非常关注HRSSC 业务标准对齐，在坚持管控优先的基础上，保持标准化为主，同时兼顾部分个性化的业务需求. 而这与HRSSC 业务流程的颗粒度、规章制度的成熟度、系统能力的完善度等多要素息息相关，为此该集团2024 年度整体规划分为三个方面：

其一，在原有HRSSC 系统平台能力的基础上再做提升与优化；

其二，加速“应收尽收”进度，特别是薪酬、考勤等重要业务场景，以进一步提升集团合规管控的整体目标；

其三，实现统一平台下的SSC 各业务模块的集中化管理。

典型案例2—某建材生产制造企业适合蓝领的人力资源共享实践

该企业作为国内领先的整体家居解决方案提供商，拥有多个建材相关业务，位居所属领域头部品牌。而随着近年来地产行业的调整，建材相关上游市场压力和挑战加大。

基于行业背景，企业预见内外资源整合的重要性与必然性，故而启动一系列业务升级与转型，由此带来以HRSSC 建设和落地为代表的配套升级。

HRSSC 价值定位

l   针对企业业务提效、经销商赋能等目标，该企业HRSSC 以集中管理+ 区域分管为建设方向；

l   基于HRSSC 系统平台建设，积累人力资源数据资产并发挥其在业务经营与决策中的指导价值；

l   协同COE 等部门，完善合规支持，提升员工体验。

HRSSC 运营现状

该公司HRSSC 建设自2022 年启动至今，业务团队已初步建立、实现部分业务收归共享，并在此基础上通过数字化系统平台实现标准化交付。

l   职能定位上，该公司强调HRSSC 的支持属性（特别是数据方面），另外两支柱分工则分别以COE 注重策略、HRBP 侧重服务的角色，形成三支柱间的相互协同与配合。

l   系统平台搭建方面，目前该企业共享交付已覆盖薪酬、招聘、绩效、培训、员工福利等主要模块，基于数字化加持达成业务流程标准化、效率化，以及员工、供应商、客户等多角色客户的体验改善。

总体而言，该企业HRSSC 建设已初步实现体验管理、成本管控、流程标准化等核心目标。但在进一步推进共享建设的同时，该企业SSC 部门也面临一些挑战：

l   众口难调时到底如何平衡：由于该企业HRSSC 服务对象主要以蓝领工人为主，他们对标准化、数字化的交付方式接受度相对较弱。在企业管理层面标准化与员工接受度的个性化调和之间，该公司坚持标准化是达成降本和增效两个核心目标的途径之一，但作为一个强调服务的业务支撑部门，需兼顾企业业务特性与人员体验等多方面。

例如：针对工厂侧员工、海外驻派员工等不同对象分类分层、针对性规划流程；对于难以线上完成交付的服务对象，虽仍以数字化的方式完成，但保留线下交付场景以确保全员共享的落地与闭环等等。

l   实体大厅与产品陈列厅如何取舍：在过去诸多SSC 实践中，部署实体大厅似乎成为“标配”。但在该企业实际操作中却发现，因建材产品需陈列展示等行业特有属性，故而在空间利用方面早已有所规划，使得实体大厅“要不要”、“放在哪”成了难题……

易路专家观点：

HRSSC 的落地并非一蹴而就，其对人员、流程与资源间有机组合的过程需要持续调整与迭代，最终通过线上化、标准化的交付，达成效率最大化、成本最小化等目标；所以，HRSSC 的推进要懂得借力、要遵循阻力最小原则。

该企业HRSSC 未来运营规划

以服务业务、促进增长为最终目标，该企业在阶段性建设中仍以“支持”为定位，整体规划可总结为两方面：

其一，数字化赋能数据资产价值挖掘：发挥数据资产方面的赋能价值，以数据报表、可视化呈现等为代表成为现阶段的重点方向，以提升数据洞察效果与质量从而驱动业务；

其二，合规化经营能力：制度方面梳理、优化与更新离不开COE 的支持，但策略的执行、贯彻与持续优化仍与SSC 息息相关，故而此环节两支柱间加强协同、深入合作。

在商业环境的变化、技术的迭代、雇主与职员的生态关系等多因素的交叠影响下，时代、商业、企业对人力资源管理的期待与要求越来越高。而我们也能清晰感知到，人力资源部门的定位与价值正在发生巨大变化：从后勤保障为定调的从属定位，到科学管理职能分工的专业定位，再到如今集人才、文化、领导力、决策力于一体的经营者定位。诸多转变之下，HRSSC 作为人力资源与企业经营双重视角下的合体产物，承担的角色越来越多：

是策略制定的驱动者

是成本管控的参与者

是人效提升的推动者

是员工体验的关注者

是合规管理的吹哨人

……

从“共享”到“人力资源共享”，从国外到国内，如今的HRSSC 几经检验几经变迁，呈现诸多“不变”与“变”：

不变的是：始终以“人”为根本，始终以经营为导向、对业务负责，始终服务于降本、提效、提质、体验；诸多坚守之下，当然也演绎出多样蜕变：越来越多线下交付场景正在随电子签、线上流程、RPA 等创新技术的接入而退出共享舞台；人力资源共享不再局限于人力资源业务场景，以人力为核心的行政、采购、财务、技术等多职能联动的横向拉通的大共享模式正在成为趋势……

与此同时，伴随理念与技术的日趋成熟完善，HRSSC 正以更加柔性的方式适应于不同行业、不同发展阶段、不同规模的企业，更有以“去形留神”的形式见诸于更多中小企业人力资源管理之中。

正如大思想家斯宾塞·约翰逊所言：“这个世界上唯一不变的，是变化本身”。关于HRSSC 未来将走向何处，囿于对现有水平的认知我们很难预测，唯一能确认的是：

其一，用更先进的工具让每个人以及整体提效，用更新的作业方式和流程让组织更高效，是所有企业经营者的共同期望；

其二，以此期望为目标，基于数字化智能化创新技术赋能的HRSSC 建设，将随着不断运营与发展，逐步从“愿景图”走向“实景图”，让我们，共同期待这一天的到来！